文/常務副總裁   高全利

“企業(yè)的前方是銷售，銷售的前方在后方！”這是我在20年前提出的觀點，隨著社會的發(fā)展與消費者的成熟，企業(yè)的運營方式正在越來越系統(tǒng)化和平臺化，僅僅靠銷售部門達成與客戶的合作與維護也是越來越難以為繼了。

我們的客戶正在由經銷商和散養(yǎng)戶為主，逐步轉變?yōu)榧彝マr場、規(guī)模化養(yǎng)殖場和集團化公司、產業(yè)化公司。正是因為如此，客戶的需求也從簡單的產品供應上升到合作的價值實現，包括了原料價格鎖定，產品定價約定，養(yǎng)殖現場指導，產品使用服務，資金與金融服務，保險與期貨，甚至到養(yǎng)殖結果保障，養(yǎng)殖效益與風險共擔。而這些業(yè)務的開展，越來越超越了銷售部門的業(yè)務與能力范疇，需要公司各個職能線的全員參與和貢獻，這就是為什么系統(tǒng)能力越強的集團公司業(yè)務增長越快的根本原因了。

當客戶的業(yè)務越來越多元化和產業(yè)化的時候，其對外部的需求就升級了，此時公司對大客戶的營銷就會表現出以下幾個顯著的特點：

1.業(yè)務的締結體現出對等的洽談與成交的原則，普通業(yè)務人員只能扮演溝通的角色，真正決策的是老總和老板級的。

2.競標模式會成為主流模式，客戶規(guī)模越大，系統(tǒng)能力越強的企業(yè)越會如此。

3.專家化服務與項目式合作會在幫助客戶解決具體問題時大行其道，也會成為客戶判斷供應商能力的重要條件。

4.企業(yè)間的合作會由主營業(yè)務延伸到相關業(yè)務，尤其是在企業(yè)擅長與其互補的業(yè)務方面進行深入合作，這些合作不僅是錦上添花，甚至有的就是雪中送炭。因此合作大多數將是具有連續(xù)性和長期性的。

5.公司在其主營業(yè)務方面的價值貢獻能力更加容易被客戶方驗證，品牌影響力的作用更加凸顯，公司的綜合實力對業(yè)務的推動越來越重要。

6.成就合作的是核心業(yè)務人員與主要領導，而損害合作的也許卻是基層員工的點點滴滴服務工作的不完美，有些低級失誤就會葬送來之不易的合作。

大客戶選擇供應商的標準及關注的焦點也同樣會發(fā)生以下顯著的變化：

1.購買方式由簡單的買賣，轉變?yōu)橐源せ蛘叨ㄖ茷橹鲗?，這樣不僅僅是獲得了更多的優(yōu)惠，并且直接把中間商甚至是業(yè)務員的收益和費用直接剔除掉了，導致加工企業(yè)的毛利率大幅度下降。

2.交易條件增加了更多的附加條件，比如賬期或者結算方式的約定，對原料價格的確認策略，產品結構的確定與價格調整方案，再比如加工費和損耗的限定，包裝物和物流運輸方式及成本的確定，養(yǎng)殖場還會要求生物安全體系的保障等等。

3.對相關服務的范圍及方式的要求，包括對某些特定問題的聯合解決項目的確定。

4.對關聯業(yè)務的合作，比如仔豬的銷售或者提供，設備設施的改進，金融方案的支持，自身產品的使用或者協(xié)助銷售，產品的檢測診斷服務。

5.共建公司開展項目合作的請求，合資合作的意向約定。

綜上所述，我們不難發(fā)現這些重大的變化，徹底顛覆了行業(yè)和企業(yè)原有的業(yè)務模式和盈利模式，倒逼企業(yè)與客戶共同進步和“內卷”，使得作為供應商一方的企業(yè)不得不不斷地升級改造工廠的加工制造能力與水平，迅速提高其投資與生產規(guī)模及設備水平，在增加運營成本的同時還要主動下降產品的銷售價格，同時加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產品，在仿佛置之死地而后生的情況下背水一戰(zhàn)！在這種情況下，他們還需要做出以下堅決的調整才能絕處逢生，否極泰來：

1.主動大幅度壓縮銷售隊伍人員的數量，同時提高業(yè)務人員的業(yè)務能力，過去的那種“關系型”人員難以生存了，只有具備“專家型”素養(yǎng)和服務能力的人員才有未來。

2.銷售人員與技術服務專家實現“主輔換位”，以往是服務專家?guī)椭鷺I(yè)務員開發(fā)與服務客戶，今后是業(yè)務員協(xié)助專家維護和服務客戶。

3.公司領導必須由后臺走向業(yè)務前臺，從“坐家”轉變?yōu)闆_鋒在前的“主帥”，從坐在公司接待客戶，轉變?yōu)樽叩娇蛻粢环角⒄勁c服務，“客戶是上帝”不再是墻上的口號，而是變成由上至下的行動理念。

4.公司內部所謂的職能線管理者的工作，由以往的只是專注于內部系統(tǒng)能力的建設與完善，轉變?yōu)橹苯用嫦蚩蛻舻臉I(yè)務人員，他們的思維方式必須同時圍繞著“公司與客戶的業(yè)務如何保障，怎么樣才能共同成長”為中心，他們對客戶的維護與發(fā)展越來越重要，甚至是客戶與公司合作的重要組成部分。凡是不懂客戶業(yè)務和如何才能夠滿足客戶需求的職能線人員就是不稱職的，也是無法留職的。

5.生產一線及后方工作人員必須重新正視自己的職責，因為他們不再僅僅是產品的制造者，他們同時還是為客戶提供服務的執(zhí)行者，他們面對的不再是中間商和物流車主，而是客戶的員工或者是我們直接為客戶提供物流服務的員工，這些人對生產方服務的要求可是主人翁式的，他們的不滿要么直接轉達到客戶那里，然后就有可能放大化地轉達到公司的領導那里，要么就是公司內部員工直接匯報到上級主管，不管怎么說是不敢也不能慢待了。事實上，客戶那些小的不滿80%以上都是來自生產部門及后方服務部門，他們雖然很難促成合作，可是毀掉合作的可能性卻是很大。

6.公司的財務人員、法務人員、工程及環(huán)保部門的人員、人力資源人員、技術品控人員、信息部人員等能夠給客戶提供的幫助是與客戶的發(fā)展階段密切相關的，也是與他們自身的業(yè)務水平密不可分的，能否在雙方的合作中發(fā)揮作用，取決于他們的能動性和經驗與水平。

7.公司的組織必須扁平化，以此才能保證快速回應客戶的要求及反映出的各種問題，降低溝通成本提高公司效益，更加重要的是減少公司與客戶的損失，增加客戶的黏性及滿意度。

布坎南在《員工關懷》一書中強調了員工的重要性，我也曾經寫過一篇題為《員工第一》的文章，強化員工對于公司發(fā)展壯大的重要性，沒有滿意且比較穩(wěn)定的員工隊伍就無法創(chuàng)造出客戶的滿意和公司的佳績。從企業(yè)管理的角度來說，員工永遠是最重要的，但是從企業(yè)經營的維度去看，只有把客戶放在第一位的公司才有生存與發(fā)展的機會。皮之不存，毛將焉附！

因此，所有面向未來的企業(yè)，必須時刻以市場的變化為導向，與時俱進地跟上客戶成長變化的步伐，順勢而為，乘勢而上，才有可能成為時代的強者。任何沉迷于以往的輝煌和不去直面挑戰(zhàn)的企業(yè)與人，都將被超越與碾壓。

時勢造英雄，要求我們做出改變的不是企業(yè)領導，而是“客戶需求”，這不是一道選擇題，而是必答題，并且不是行業(yè)性的，而是中國的企業(yè)發(fā)展到這個階段必須轉型升級了，天下共此涼熱。

2024.10.11  沈陽